„Srećom, poduzeće smo gradili kao agilnu učeću organizaciju na bazi povjerenja, vjerodostojnosti, uvažavanja i odgovornosti, potičući samopoštovanje i entuzijazam. Takve vrijednosti omogućile su nam da spremno reagiramo na novonastalu situaciju. Jednostavno, čovjek mora kreativnije razmišljati i posjedovati raznolike vještine da bi opstao. Smatram da se s lancem opskrbe nije dogodilo ništa tragično. Načine na koje smo radili prije pandemije možemo zaboraviti. Moramo se mijenjati“
Svjedoci smo problemima u globalnim lancima opskrbe, počevši od prošlogodišnjih zastoja uzrokovanih pandemijom do naglog porasta potražnje ove godine koju, po svemu sudeći, nije moguće zadovoljiti na vrijeme i u potrebnim količinama, što onda dovodi do porasta cijena. Uz to, pojavili su se problemi s nedostatkom radne snage, brodova i kontejnera.
Pandemija se pojavila u Kini, mnoge su tvornice zatvorene zbog lockdowna, proizvodnja je stala. Transportne su kompanije smanjile broj svojih prijevoznih linija predviđajući loš promet roba, pa se nisu pripremile na zaokret potrošača prema novim navikama, kao i na potrošački bum nakon godinu dana pandemije. Kontejneri su se punili maskama i ostalim rekvizitima za borbu protiv pandemije, iz Kine se transportirali po svijetu, te ostavljali u lukama u kojima se nisu imali čime nakrcati za povratak.
U lukama u kojima je bilo prometa dogodio se poremećaj u rasporedu iskrcaja i ukrcaja što je dovelo do zastoja. Zaraženost i izolacija zaposlenika, kako lučkih radnika tako i vozača kamiona, taj su poremećaj samo povećavali.
Kako svjetski poremećaji utječu na poslovanje u Hrvatskoj, razgovarali smo s dipl.oecc. Doroteom Effenberger, predsjednicom uprave i vlasnicom poduzeća Tahograf d.o.o., te dobitnicom nagrade “Inspirativna poduzetnica godine” za 2020. godinu. Dorotea Effenberger je i članica ženske udruge Krug, te je mentorica ženama koje se odlučuju na poduzetništvo; članica je i predsjednica u mandatu 2020./2021. Rotary kluba Zagreb International koji se bavi humanitarnim djelovanjem; članica je, i u četiri mandata članica uprave Njemačko-hrvatske industrijske i trgovinske komore; članica je upravnog odbora Hrvatskih izvoznika, te sudjeluje u mnogim aktivnostima koje populariziraju i potiču poduzetništvo. U sklopu programa Europske komisije „European Network of Female Entrepreneurship“ izabrana je za ambasadoricu ženskog poduzetništva. Netom prije nego što smo krenule s razgovorom, Dorotea se odlogirala sa online sastanka koji je organizirao jedan od dobavljača s kojim surađuje. Zanimljivo je da je dobavljač prije sastanka svim sudionicima diljem Europe poslao DHL – om pravi doručak, pa je online sastanak zapravo bio online doručak.
Poduzeće Tahograf d.o.o. na tržištu je više od nekoliko desetljeća, a djelovanje mu je vezano uz stvaranje dodatne vrijednosti vlasnicima voznih parkova, bilo da se radi o poboljšanju učinkovitosti kroz ugradnju ITS (inteligentnih transportnih sustava), koji direktno utječe na smanjenje troškova i povećanje efikasnosti flota, isporuci originalnih rezervnih dijelova prve ugradnje ili kvalitetnim servisnim uslugama u njihovom poslovno-servisnom centru. Više o poduzeću može se pronaći na njihovoj web stranici www.tahograf.hr.
Koji su bili prvi poremećaji u vašem poslovanju po izbijanju pandemije?
Prvi su poremećaji nastali u nabavi opreme i rezervnih dijelova koji sadrže elektroničke komponente, polimere ili su proizvedeni od čelika. Na primjer, uređaji za digitalizaciju voznih parkova i tahografi imaju ugrađene čipove, a došlo je do nestašice istih, pa se to odrazilo i na nestašicu uređaja za digitalizaciju i tahografa koje mi nabavljamo i ugrađujemo svojim klijentima. Kako su naši dobavljači ujedno i dobavljači prve ugradnje u proizvodnji vozila, tako su proizvođači vozila prioritet, a mi koji se bavimo postprodajnim segmentom, pali smo u drugi plan.
Što ste tada poduzeli?
Do tada je uprava sudjelovala samo u nabavi ključnih artikala. Međutim, u trenutku kad su krenuli poremećaji, uprava je na sebe preuzela cijelu nabavu. Time smo dali podršku zaposlenicima koji su inače odgovorni za taj dio biznisa jer smo ih željeli osloboditi pritiska i osigurati im uvjete za razmišljanje izvan okvira kako bismo dobili najbolje moguće ideje za rješavanje problema. Odlučili smo preskočiti neke korake u lancu naručivanja, te smo kontaktirali direktno najodgovorniju osobu kod dobavljača. Tu smo naišli na iznenađenje i određene komunikacijske probleme na određenim pozicijama kod pojedinih dobavljača, ali bila je izvanredna situacija i zaključili smo da je to najbolji put jer smo na taj način brzo dolazili do ključnih informacija. U tom trenutku pandemija je bila velika nepoznanica i uprava je trebala misliti na svoje poduzeće i zaposlenike.
Kako su reagirali dobavljači na tu vašu direktnu komunikaciju?
Do tada smo sa glavnim direktorima prodaje pojedinih velikih globalnih dobavljača raspravljali uglavnom o godišnjim planovima i polugodišnjim realizacijama, te viđali na konferencijama, nismo nikad operativno radili zajedno. Također, mi pokrivamo tržište regije koje je na globalnoj razini za njih malo. Za razliku od jedne Poljske, Francuske ili Njemačke, mi smo premali. No, kako mi imamo visok udjel na tržištu i to je dobavljačima važno, spremno su nam izašli u susret koliko god su bili u mogućnosti. Također, neki naši klijenti imaju međunarodne biznise ili su ispostave međunarodnih kompanija, pa je našim dobavljačima sigurno u interesu zadržati njih, a i privući nove. Svemu ovome su sigurno pomogli i naši međusobno dobri odnosi od kojih neki traju i više od 30 godina.
Kako ste donosili odluke?
Trebala je hrabrost za preuzimanje rizika povećanja zaliha za koje uopće nismo znali što će se s njima na kraju dogoditi. Početkom pandemije i prvog lockdowna, uveli smo krizni management jer tada nismo znali koliko će pandemija uopće trajati, radilo se o pitanju opstanka te smo razradili krizni plan poslovanja za cijelo poduzeće. Mi radimo s transportnim poduzećima od kojih su mnoga bila zatvorena. Aktivni prijevoznici su bili oni koji su prevozili medicinski materijal, vojska, policija, vatrogasci, prijevoz u zdravstvu. Ostalo je sve bilo neizvjesno. A robu smo morali platiti iako nismo znali hoćemo li je i u kom trenutku moći prodati. No, izračunali smo koliko zaliha možemo podnijeti. Danas pandemija nije više takva nepoznanica, ali onda zaista nismo znali što očekivati. Dobra stvar je bila što su financijska sredstva bila lako dostupna, tj., uvjeti dobivanja istih bili su dosta povoljni.
Kako Tahograf d.o.o. ima svoje poslovnice u Sloveniji, Bosni i Hercegovini i Srbiji, na svakom se tržištu trebalo prilagoditi njegovim specifičnostima, uvažavajući njihovu trenutnu epidemiološku situaciju i preporuke njihovih stožera. Dok je u Sloveniji sve bilo potpuno zatvoreno, u BiH i u Srbiji situacija je bila obrnuta. Trebali smo se pobrinuti za svoje poslovnice, ali i za sve zaposlenike na svim tržištima.
Što se događa u lideru kad treba donijeti odluku u potpunoj neizvjesnosti?
Stanete, pogledate se u ogledalo, pomirite se sa situacijom i sa sobom. Jednostavno znate da je to vaša odgovornost i krenete. Srećom poduzeće smo gradili kao agilnu učeću organizaciju na bazi povjerenja, vjerodostojnosti, uvažavanja i odgovornosti, potičući samopoštovanje i entuzijazam. Takve vrijednosti omogućile su nam da spremno reagiramo na novonastalu situaciju. No, u tom smo trenutku smo prvo analizirali koje sve osigurače možemo aktivirati u kojem scenariju. Fokusirati se na rješenje, a ne na problem bilo je presudno za uspješnost krizne strategije. Razvili smo više scenarija djelovanja, od najboljeg do najgoreg, s tim da nam je bilo važno imati sidra za sigurnost u slučaju najgoreg scenarija. Nismo smjeli ugroziti poduzeće. Dobra vijest je bila što nijedna ekonomija ne može stati. Posebno ne prijevoz, pa smo znali da će se zalihe kad-tad prodati.
Odakle ste nabavljali najviše roba u trenutku izbijanja pandemije i jeste li u međuvremenu promijenili svoj portfelj dobavljača?
Naši dobavljači su uglavnom iz Europske unije, ali su njihovi dobavljači iz raznih dijelova svijeta, pa onda to vrijeme isporuke utječe i na nas. Zato nismo promijenili svoj portfelj dobavljača već smo ga nadopunili. Kao što je već rečeno, zaista imamo dobar dugoročan odnos s dobavljačima, tako da ni s jednim nismo prekinuli suradnju. No, sad smo ipak uspostavili suradnju i s nekim novima. Kad se posao uredno odvija onda ne razmišljate o tome, svi se malo uljuljamo u zonu komfora, ali ova nas je pandemija natjerala na mnoge promjene, inovacije i razmišljanje izvan okvira.
Što mislite o vraćanju proizvodnje iz dalekih zemalja u Europu, naravno tamo gdje je to moguće?
Pa evo, upravo zbog toga, mi smo odlučili razviti jedan svoj vlastiti ITS proizvod za digitalizaciju voznih parkova. U skladu s našom orijentacijom ka povećanju konkurentnosti cestovnih prijevoznika kroz povećanje učinkovitosti voznih parkova, uvidjeli smo svoju priliku za iskorak uvažavajući njihove probleme i omogućivši im fleksibilnost u poslovanju. U taj je proizvod ugrađen naš know-how, a i, koliko je to moguće, sirovine i sama proizvodnja su iz Europske unije. Radi se o hardveru i ugrađenom softveru, a u toj smo arhitekturi i proizvodnji aktivno sudjelovali. Tako da kad kažemo da je ova pandemija prilika, to zaista nije floskula. Mi smo se intenzivno motivirali razmišljati izvan okvira, kreirali smo okruženje u kojem su zaposlenici slobodno predlagali ideje, njihova kreativnost je došla do potpunog izražaja, dokazali smo da možemo biti agilna organizacija, te smo usput i mnogo toga naučili. Sad je taj proizvod plasiran, ne samo na hrvatsko, već i na tržišta u okruženju koja su ga vrlo dobro prihvatila. Da nije bilo pandemije, taj proizvod vjerojatno ne bi tako skoro nastao. No, pored proizvoda, puno je važnija i naša podrška koju mi pružamo svojim klijentima, a temeljimo to na svom velikom znanju i vještinama. Tako da je sam hardver samo alat za pružanje potpune tailor-made usluge našim korisnicima A to veliko znanje i vještine su rezultat dugogodišnjeg ulaganja u edukaciju zaposlenika. Mislim da je najveća vrijednost svake kompanije ukupna sposobnost kreativnog razmišljanja i raznolikosti vještina.
Hoćete li to svoje iskustvo podijeliti sa svojim dobavljačima?
Mi smo taj proizvod razvili zato da budemo neovisniji, ali i zato jer samo mijena stalna jest, pa smo osluškivali svoje klijente i njihove potrebe. Naši globalni dobavljači su uglavnom velike multinacionalne kompanije u kojima se promjene provode sporo zbog njihove veličine i organizacijske strukture. Što je uostalom i normalno, svi znamo da je lakše uvoditi promjene u manje organizacije. Ali kad bude prilike na nekoj konferenciji gdje ćemo se sresti, svakako ću prezentirati to naše iskustvo. Vjerujem da će nas saslušati jer zaista imamo transparentan odnos pun poštovanja. Zbog svog boniteta uvijek imamo mogućnost pregovaranja oko cijena obzirom na našu dugogodišnju suradnju, dokazano visoki tržišni udio i međusobno povjerenje Što se onda naravno odražava i na nižoj cijeni naših proizvoda i usluga prema klijentima, a da ne gubimo na kvaliteti istih.
Projekti na kojima radimo bitno utječu na povećanje sigurnosti u prometu, smanjenje potrošnje pogonskog goriva što posljedično dovodi do smanjenja zagađenosti zraka, te doprinosi povećanju kvalitete života u gradovima i očuvanju prirode.
Jesu li svi sadašnji problemi nastali zbog pandemije ili su i drugi razlozi u pitanju?
Definitivno su i drugi razlozi u pitanju. Spomenuli smo odnose s dobavljačima. Mi zaista to smatramo važnim i radimo neprekidno na njihovom unapređenju. Tko god ne radi na tome, sad ima problema. Mi smo već u travnju 2020. godine napravili plan nabave ključnih artikala, taj smo plan dostavili svojim dobavljačima, obvezali se da ćemo te količine sigurno uzeti bez obzira na razvoj situacije, pa su oni mirno mogli planirati svoju proizvodnju. To je njima jako puno značilo, a kad sad gledam unatrag svjesna sam da je za tako nešto trebala velika hrabrost. Također, zbog svog boniteta i strategije održivog rasta, te kreativnog pristupa poslu, bili smo u mogućnosti dobivati kvalitetne kreditne uvjete za svoje veće investicije u zalihe.
Ali pored toga, jako je važno imati i dobar odnos sa zaposlenicima. Jer oni su ti koji će rješavati probleme. Kad je krenula pandemija i lockdown, uveli smo epidemiološke mjere, a zaposlenicima koji su mogli raditi na daljinu osigurali smo uvjete. No, bez obzira na to, ja sam svaki dan dolazila na posao jer sam smatrala da zaposlenicima koji su tu trebam dati podršku i svojim primjerom pokazati što znači raditi za organizaciju, a samim tim i za njezine ljude. Nemojmo zaboraviti da smo mi, osim pandemije, tada imali i potres. Sve je to bilo jako stresno za zaposlenike i trebalo im je olakšati cijelu situaciju tako što smo im pokazali da dijelimo istu sudbinu. Prvi preduvjet je svakako bio očuvanje mentalnog zdravlja zaposlenika
Smatram da su problemi naravno nastali i zbog pandemije, ali kako je pandemija jedna velika prilika za razvoj, koje god je poduzeće implementiralo dobre strategije, transparentnost, održivost, odgovornost, sad će preživjeti i, dapače, još se više razviti.
Svi naglašavaju današnju visoku cijenu transporta. No, je li ona zaista visoka? Nije li možda transport prije pandemije bio podcijenjen?
Ne bih se upuštala u komentiranje kontejnerskog prijevoza, ali što se tiče kamionskog prijevoza, definitivno je bio podcijenjen. Cijene su se rušile preko svake mjere. Sigurno je postojao neki nerealan pik cijene u zadnjem razdoblju, ali ove cijene koje sad vrijede su sigurno realnije nego cijene prije pandemije. Za našu su djelatnost najave bile da će se cijene povećati 20–30%, ali zapravo se dogodilo da su povećane 7–8%. S obzirom da su se ranije povećavale oko 3%, ovo povećanje od 7–8% nije dramatično kako se stječe dojam, barem za našu djelatnost. Uzmimo u obzir da nedostaje vozača kamiona, a i kamiona, što svakako povećava cijenu transporta. Problem nedostatka radne snage nije nastao s pandemijom, taj problem postoji od ranije, ali nije bio vidljiv. S pandemijom se on još i povećao. Problem nedostatka kamiona je uzrokovan pandemijom, povećanom internetskom trgovinom i zastojima u lancu opskrbe, ali pronaći će se i tu neka rješenja.
Još bih dodala da mi uglavnom ne plaćamo troškove transporta, to ide na teret dobavljača, ali naravno da će oni to povećanje ugraditi u svoju cijenu.
Možete li vi smanjiti troškove u nekom drugom dijelu, pa tako nadoknaditi eventualno povećanje nabavnih cijena?
Naravno. Već sam spomenula proizvodnju vlastitog proizvoda. Kako uvijek vodimo računa da su nam proizvodi vrhunske kvalitete, smanjivanje troškova možemo ostvariti, ne na štetu kvalitete, već unapređenjem poslovnih procesa i optimizacijama. Ono na čemu inzistiramo je i visoka odgovornost svih članova tima i svjesnost da timski rad doprinosi većem rezultatu. Važno je stvarati i pozitivno i poticajno okruženje kako bi zaposlenici sa svojim idejama unapređivali procese i tako smanjivali troškove bez narušavanja kvalitete proizvoda i zadovoljstva zaposlenika. Trudimo se i razvijati lojalnost zaposlenika i njihov osjećaj pripadnosti poduzeću. Zato sam, već je to spomenuto, svaki dan u najgoroj fazi pandemije dolazila na posao, razgovarala sa svojim zaposlenicima i davala im podršku.
Za kraj, je li situacija zaista tako kaotična kao što pišu mediji ili se lanac opskrbe samo nalazi u nekoj tranziciji?
Definitivno se slažem da je to tranzicija. Svi smo se mi uljuljkali u svoje kućice i sad se neki ne snalaze. Smatram da ova kriza iz nas zaista izvlači najbolje (nažalost, kod nekih i najgore, ali smatram da su takvi u manjini). Jednostavno, čovjek mora kreativnije razmišljati i posjedovati raznolike vještine da bi opstao. Smatram da se s lancem opskrbe nije dogodilo ništa tragično. Možda zato jer smo se mi dobro pripremili ili smo malo poduzeće da bismo mogli zaključivati, ali baš zato što smo mali, moramo biti kreativniji. Ja sam, na primjer, po izbijanju pandemije zvala direktno svoje dobavljače i osobe koje inače ne bih zvala. Sad, nakon godinu i pol, ono što je različito u odnosu na razdoblje prije pandemije je to da imamo povećane zalihe i da moramo naručivati veće količine kako bismo postigli nižu cijenu, moramo planirati i obvezati se za naručene količine gotovo godinu dana unaprijed. Sporadično, kod nekih artikala imamo nestašicu, ali to je zaista na zanemarivoj razini. I ako si kompanija to strateški dobro posloži, ne vidim neke velike probleme. Uz planirano povećanje cijena od strane dobavljača za oko 8%, mi ne planiramo povećavati cijene prema svojim klijentima već ćemo troškove smanjivati inovacijama u procesima i proizvodima, kao i optimizacijama.
Mi smo promijenili svoju organizaciju, usput smo učili i stjecali nova znanja i iskustva. Načine na koje smo radili prije pandemije možemo zaboraviti. Moramo se mijenjati. Ja se svaki dan mijenjam. Svaki dan naučim nešto novo. Ljudi moraju biti agilni jer koliko su zaposlenici agilni toliko je i poduzeće agilno. Ako se ja kao predsjednica uprave ne želim mijenjati, kako će se mijenjati moji zaposlenici? Ja moram svojim primjerom pokazati kako se mijenjati i moram podržati svoje zaposlenike u tom nastojanju. Moram kreirati okruženje u kojem će se osjećati cijenjenima i slobodnima izreći svoju ideju, mišljenje, kritiku.
Moramo osluškivati i svoje klijente i stalno pratiti njihove potrebe. I stalno se prilagođavati. Puno su mi draži klijenti koji mi otvoreno kažu da nisu zadovoljni, pa onda rješavamo problem nego oni koji šute i nikad se više ne vrate.
I za kraj?
Ključna stvar je mobilizirati zaposlenike oko određene ideje, poticati entuzijazam i poštovanje. Moramo sa zaposlenicima dijeliti informacije jer ako od njih tražimo odgovornost moramo im dati i informacije. Transparentnost, komunikacija i agilnost. I naravno, digitalizacija. Ali toga se nismo dotakle jer se to ionako podrazumijeva, ne treba to više ni posebno naglašavati.
Mislim da su nam kao društvu potrebne korjenite promjene poslovnih vrijednosti, manje hijerarhije, više timskog rada, fleksibilnost, fokus na inovativnost i brzoj razmjeni informacija, a sve zato jer su izazovi u današnje vrijeme kako stabilno, dugoročno, a opet održivo poslovati uz sve prepreke sustava i „sistemske pogreške“.