Blog
Uloga lanca opskrbe u upravljanju troškovima
Autorica
dr. sc. Kristina Šorić
Zagrebačka škola ekonomije i managementa
Predstojnica Katedre za management
Voditeljica MBA smjera Supply Chain Management
Voditeljica studija Poslovna matematika i ekonomija
ksoric@zsem.hr
Vrijeme čitanja: 15 minuta
Lanac opskrbe. Je li to logistika, skladištenje, proizvodnja? Tko su sudionici u tom lancu? Zašto je to uopće važno razmatrati i definirati? Zar nije potrošač taj koji je kralj i oko kojeg se sve vrti? Zar ne bi poduzeća trebala sve svoje snage, znanja i umijeća fokusirati na pridobivanje i zadržavanje potrošača? A zadovoljavanje njegovih potreba onda prepustiti izoliranim odjelima u lancu koje eventualno planiranje može donekle (ako) integrirati?
Dobro je poznato što je to upravljanje odnosima s potrošačima. Napisane se knjige i knjige, tekstovi i tekstovi. Što se još može inovirati na strani potrošača? Hoćemo li se grčevito natjecati sa svojom konkurencijom ili ćemo pronaći novo područje u kojem ćemo biti dobri, bolji, najbolji? Hoćemo li se koprcati u crvenom oceanu ili ćemo slobodno plivati u plavom? Možemo li pogledati izvan svojih ograda i pronaći nove načine kako razvijati konkurentnost? Možemo li troškove smanjivati na nove, inovativne načine, a da ne smanjimo kvalitetu i razinu usluge prema potrošaču? Ili da je čak i povećamo? Hm, možemo li? Da ipak pogledamo koje nam se mogućnosti otvaraju na drugoj strani lanca, na onoj strani prema dobavljačima? Uzvodno uz lanac opskrbe?
Definicija lanca opskrbe i što znači njime upravljati
I dan danas se lanac opskrbe poistovjećuje s logistikom. Međutim, razlika je velika. Logistika podrazumijeva tijek robe i repromaterijala, pa se samim tim radi o transportu, skladištenju, distribuciji. Lanac opskrbe u sebi uključuje tijekove informacija i financijske tijekove. S razvojem informacijske tehnologije lanac opskrbe se počinje promatrati kao cjelina, a spomenuti tijekovi su glavne njegove karakteristike. Dok nije postojala mogućnost brze komunikacije i razmjene informacija, članovi lanca opskrbe su djelovali kao izolirani silosi. Da bi se zadovoljila potražnja na strani potrošača, svaki je član nastojao napraviti svoj posao kako je najbolje znao i imao mogućnosti ne koordinirajući se s ostalim članovima. A mnogi matematički modeli optimizacije pokazuju kako maksimizirati korisnosti svakog člana posebno ne znači maksimizirati korisnost lanca u cjelini. I u tom segmentu koordinirane optimizacije leži rješenje problema s početka teksta. Kako povećati konkurentnost poduzeća, a da se ne povećavaju troškovi? Trendovi pokazuju da se više ne priča o konkurentnosti poduzeća nego o konkurentnosti lanaca opskrbe. A da bi lanac opskrbe bio konkurentan treba se promatrati kao cjelina, kao integrirani skup svojih sudionika i tijekova.
Slika 1. Lanac opskrbe
Da bi to bilo moguće, njime se treba pametno upravljati. Što znači upravljati lancem opskrbe? Sve kreće od potrošača. On ima neku svoju potražnju koja se treba zadovoljiti. Informacija o tome se širi uzvodno u lancu i na temelju nje se kreiraju planovi. Planiraju se količine proizvodnje, količine repromaterijala, radna snaga, kapaciteti, strategije proizvodnje, zalihe, prekovremeni rad, outsourcing, dozvoljeni out of stock, nabava. Dakle, u svakom se segmentu lanca donose poslovne odluke. Da bi lanac bio konkurentan, te odluke moraju biti dobre, ako ne i optimalne. I to onda znači dobro upravljati lancem opskrbe. No, može se postaviti pitanje, koji su to sve segmenti lanca u kojima se donose odluke?
Je li to segment nabave, transporta, planiranje zaliha, skladištenje, proizvodnja, distribucija, planiranje zaliha kod maloprodaje, zadovoljavanje potražnje potrošača? Da bi se dobro upravljalo lancem opskrbe treba se provoditi optimizacija u svim nabrojanim segmentima. Ali ta optimizacija ne smije biti pojedinačna već mora biti cjelovita i koordinirana. Da bi bila koordinirana, članovi lanca moraju komunicirati, surađivati i biti transparentni u svojim aktivnostima.
Slika 2. Upravljanje lancem opskrbe
Dakle, upravljanje lancem opskrbe bismo mogli definirati kao učinkovitu integraciju dobavljača, proizvođača, skladištara, distributera i maloprodaje u svrhu proizvodnje i distribucije roba i usluga u pravim količinama, u pravo vrijeme, na pravu lokaciju s ciljem minimiziranja ukupnih troškova i maksimiziranja razine usluge prema potrošaču. Zvuči vrlo složeno, ali u ovom vremenu razvijene informacijske tehnologije to nije nemoguće. Dapače, vrlo ostvarljivo! Pitanje je samo strategije lanca gdje se želi pozicionirati na kontinuumu između efikasnosti i responzivnosti.
Ukoliko se lanac odluči za strategiju visoke efikasnosti znači da će se koncentrirati na minimiziranje troškova. Ukoliko se odluči za strategiju visoke responzivnosti, znači da će se koncentrirati na maksimiziranje razine usluge prema potrošaču. To su dva konfliktna cilja i na lancu je izabrati strategiju s kojom će se uhvatiti u koštac s tim trade – off –om. Dakle, optimalno rješenje ne postoji, može se razmišljati i tzv. Pareto efikasnom rješenju ili kompromisnom rješenju između ta dva cilja. A za postići to rješenje treba se djelovati na pokretačima lanca opskrbe, a to su zalihe, transport, objekti, informacije, nabava i određivanje cijena.
Slika 3. Pozicioniranje na kontinuumu između efikasnosti i responzivnost
Lanci opskrbe i odgovornost
Pored koordiniranog, integriranog i transparentnog djelovanja članova lanca opskrbe, izazov koji se postavlja pred lanac je još i održivost i to u sve njezine tri komponente. Dakle, biti održiv znači biti odgovoran poslovno, društveno i ekološki. Ekološka komponenta pored održivosti u svakom segmentu lanca zahtjeva i povratni tijek roba koji se ozbiljnije razmatra u zadnjih deset godina. Društvena komponenta, pored ostalog, zahtjeva odgovornost prema zaposlenicima i dobavljačima. Do sad su dobavljači tretirani kao crni vragovi s kojima se treba pregovarati i nadmudrivati kako bi se snizila cijena. Ali trendovi sugeriraju da se dobavljači trebaju tretirati kao partneri s kojima će se surađivati radi stvaranja visoke kvalitete roba i usluga. Dobavljaču treba pomoći da se razvije, da mu se poboljšaju uvjeti rada, da dobije nova znanja i iskustva.
Pogledaju li se web stranice renomiranih svjetskih kompanija, uočava se taj trend davanja važnosti dobavljačima. Na stranicama Apple-a može se pronaći izvještaj o njihovoj odgovornosti prema dobavljačima. Također, H&M ima veliki dio svog web-a posvećen opisu odnosa s dobavljačima. Stavljaju naglasak na transparentnost i podršku koju daju svojim dobavljačima u Aziji. I Coca Cola i Starbucks popriličan dio svog web-a dodjeljuju svojim dobavljačima.
U Hrvatskoj takve prakse nema. Može se pronaći na Atlanticovim stranicama dio pod nazivom „Portal za dobavljače“ na koji se dobavljači sami mogu prijavljivati i na taj način komunicirati s Atlanticovom nabavom. Ostale web stranice su orijentirane isključivo na potrošača i svoje proizvode koje nude. Web stranice više sliče na reklamnu kampanju nego na stranice odgovornog poduzeća, tj., lanca opskrbe.
Konzum d.d. dosta pažnje posvećuje svom lancu opskrbe, ali ne prema vanjskoj već prema unutarnjoj okolini poduzeća. U svom logističkom centru u Zagrebu postavili su veliki plakat s crtežom lanca opskrbe tako da se svaki zaposlenik i svaki suradnik može pronaći u njemu. Na taj način Konzum d.d. pokazuje poštovanje i odgovornost prema svim sudionicima u lancu kako bi proizvod sa polja stigao na police.
Slika 4. Opis dijela lanca opskrbe u logističkom centru Konzum d.d.
Planiranje u lancu opskrbe (Sales and operations planning – S&OP)
Nastavno na sve do sad napisano, može se zaključiti da je zadatak upravljanja lancem opskrbe optimizacija svih procesa s ciljem minimiziranja troškova (maksimiziranja efikasnosti) i maksimiziranja razine usluge (maksimiziranja responzivnosti), a uz provođenje politike održivosti u sve tri njezine komponente. Zvuči vrlo složeno, pa se postavlja pitanje što to konkretno znači? Što znači optimizirati procese?
Da bi se odgovorilo na ovo pitanje, potrošač će se promatrati u svrhu predviđanja potražnje, a fokus će biti na uzvodnim aktivnostima lanca opskrbe. Tj., na strategijama lanca opskrbe koje mu omogućuje pozicioniranje na kontinuumu između efikasnosti i responzivnosti. Tako strategije lanca opskrbe određuju načine nabave repromaterijala, transporta, upravljanja zalihama, proizvodnje i distribucije. Na svakom tom segmentu mogu se provoditi optimizacije, ali je važno da se tome pristupa koordinirano, tj., integrirano.
Sve počinje kod potrošača. On definira svoju potražnju i na temelju te informacije stvaraju se planovi koji onda aktiviraju procese u lancu opskrbe. Tradicionalno, kaže se da se u lancu opskrbe provodi agregatno planiranje čiji je glavni zadatak na temelju podataka o potražnjama kreirati plan proizvodnje uz korištenje svih raspoloživih resursa. Tu se donose odluke za određeni vremenski period o tome koliko proizvoditi za zadovoljavanje potražnje, a koliko za zalihe. S kojom radnom snagom? Je li strategija poduzeća poslovati sa stalnom radnom snagom ili sa zaposlenicima koji će se zapošljavati i otpuštati po potrebi. Hoće li se neki procesi outsourcati u slučaju manjka kapaciteta ili si poduzeće može dozvoliti out of stock? Dakle, sve su to odluke koje dolaze iz agregatnog planiranja.
Do nedavno problem je bio što je svaki član lanca opskrbe samostalno donosio svoje planove bez konzultacija s ostalima u lancu. No, novi trendovi sugeriraju suradnju članova i odjela izvan i unutar istog poduzeća, suradnju dobavljača i proizvođača, suradnju distributera i maloprodaje. Sugerira se komunikacija i transparentnost. Zašto dobavljač ne bi mogao u svom softverskom sustavu imati pregled nad cijelim tijekom roba od svog do skladišta maloprodaje, pa na taj način pomoći u upravljanju lancem opskrbe?
Zašto se planovi svih članova lanca opskrbe ne bi koordinirali i dogovarali? To su sve načela i koncepti tzv. Sales and operations planning – a (S&OP). Dakle, S&OP nije previše različit od agregatnog planiranja, ali je ovdje važna informacija, komunikacija, usklađenost, dogovaranje. Članovi mogu komunicirati preko različitih telekomunikacijskih usluga, a mogu i osobno održavajući sastanke na tjednoj, mjesečnoj ili nekoj drugoj vremenskoj razini.
U hrvatskom okruženju, po tom pitanju, veliki iskorak je napravio Konzum d.d. ( tj., njihova služba planiranja) kad je kreirao algoritam za predviđanje potražnje. U svrhu predviđanja redovne potražnje koristili su Holt Winters multiplikativni model i na taj način smanjili sistemski out of stock za 35%, prekomjerne zalihe za 40%, smanjili su pogreške predviđanja i do 50%, a produktivnost referenta su povećali za 3.5 puta.[1]
Postoje razne softverske podrške odlučivanju koje se u praksi koriste, ali je nedostatak taj što nisu integrirane u sustave za planiranje resursa. Dakle, opet se priča vraća na problem koordinacije, komunikacije i integriranosti. I na tome treba u budućnosti raditi.
Efikasno upravljanje troškovima kroz strategije lanca opskrbe
Nakon što se izvrši predviđanje potražnje ili se dobije narudžba, vrši se agregatno planiranje. Već je navedeno što agregatno planiranje sadrži, ali nije navedeno da se već i u agregatnom planiranju koriste metode optimizacije koje kao rješenje daju odluke o optimalnim strategijama lanaca opskrbe. A te strategije određuju načine nabave repromaterijala, transporta, upravljanja zalihama, proizvodnje i distribucije.
Svjetska, a i hrvatska poduzeća koriste razne sustave za planiranje resursa (ERP – enterpise resource planning) od kojih je najpopularniji SAP. No, unutar SAP – a postoje razni moduli koji su u prvom redu izvještajni. Da bi se ugradio modul za optimizaciju potrebno je izvršiti nadogradnju koja košta, pa poduzeća pristupaju svojim vlastitim rješenjima.
4.1. Nabava
Proces nabave sastoji se od selekcije dobavljača, sastavljanja ugovora, suradnje i podrške dobavljaču, te evaluacije dobavljača. Prilikom selekcije dobavljača sugerira se koristiti više kriterija, a ne samo kriterij najniže cijene. Postoje razne matematičke metode koje se mogu primijeniti za višekriterijsko odlučivanje prilikom izbora dobavljača. Jer, naravno, najniža cijena ne garantira najveću kvalitetu, pa kratkoročno minimiziranje troškova koje je posljedica najniže cijene, dugoročno može uzrokovati vrlo visoke troškove. Prilikom odabira dobavljača potrebno je uzeti u obzir ukupan trošak posjedovanja (total cost of ownership) što znači da u obzir treba uzeti ne samo cijenu već i buduće troškove i njihovu sadašnju (diskontiranu) vrijednost.
4.2. Transport i distribucija
Kod optimizacije transporta važno je dobro izračunati fiksne i varijabilne (jedinične) troškove. Nakon toga se kreira model koji za rezultat daje optimalnu transportnu mrežu. Konzum d.d. je, na primjer, dosta radio na tome i prije nego što su svoju distribuciju sa pojedinačne prebacili na distribuciju preko dva distribucijska centra (Zagreb i Dugopolje), napravili su simulacije na temelju kreiranog algoritma koji je pokazao velike uštede prebacivanja transporta direktno u dućan na transport preko dva distribucijska centra.
Također, kad cijela distribucija ide preko većih distribucijskih centara lakše je predviđati potražnju jer su pogreške na agregatnoj razini manje. A i prema dobavljaču se provodi ekonomija obima, pa se i tu ostvaruju uštede.
Kod određivanja lokacije objekata (tvornica, skladišta, distribucijskih centara, cross – docka) mogu se koristiti iste metode višekriterijskog odlučivanja koje se koriste i kod odabira dobavljača. Dakle, jednom kad se kreira algoritam za višekriterijsko odlučivanje, on može poslužiti za optimizaciju na različitim segmentima lanca opskrbe.
4.3. Upravljanje zalihama
Svrha držanja zaliha je opće poznata. Služe da bi se amortizirala neizvjesnost u potražnji, ali i neizvjesnost prema dobavljaču i u proizvodnji. Među ostalima, postoje periodičke i sigurnosne zalihe. Kod periodičkih zaliha pretpostavka je da je potražnja stabilna, vrijeme isporuke konstantno, a problem je koju količinu naručiti, a da se minimiziraju ukupni troškovi držanja zaliha. Postojeći ERP – ovi uglavnom upozoravaju kad zalihe padnu na minimalnu razinu, ali ne sugeriraju koju količinu naručiti tako da se minimiziraju troškovi. To se može izračunati prema, na primjer, formuli za ekonomsku količinu narudžbe.
Kod sigurnosnih zaliha pretpostavlja se da je potražnja, a može se pretpostaviti i da je vrijeme isporuke neizvjesno, pa se izvode formule za potrebnu količinu sigurnosnih zaliha tako da je vjerojatnost zadovoljavanja potražnje na visokoj razini (uglavnom se uzima 95%). No, te su formule izvedene za slučaj gotovih proizvoda, pa se u proizvodnom procesu postavlja pitanje mogu li se sigurnosne zalihe držati na razini repromaterijala, poluproizvoda i gotovih proizvoda. Pliva d.d je kreirala algoritam koji se time bavi i na taj način postigla uštedu od 9% u troškovima držanja zaliha.[2]
Veliki iskorak je napravio i Konzum d.d. (Služba planiranja) po tom pitanju kad je uveo centralno naručivanje roba, a nakon što su kreirali algoritam za izračunavanje vjerojatnosti da je polica u dućanu prazna. Kod njih je bio problem što bi znalo doći do pojave praznih polica, informacije se o tome nisu slale na odgovarajuća mjesta, komunikacija je imala zastoje, a moglo se i dogoditi da je roba na skladištu, a nije na polici, pa je Služba planiranja kreirala algoritam temeljen na Poissonovoj i Negativnoj binomnoj distribuciji koji kao rezultat daje vjerojatnost da je određena polica prazna. Postotak pogađanja da je polica prazna je bio 30%, pa se na temelju toga roba distribuirala u dućane bez dodatnih troškova obilaska dućana i provjere jesu li police prazne.
U zadnje tri godine, lanci opskrbe su se uvelike počeli baviti upravljanjem zaliha koje do tada i nije bilo previše u fokusu poslovanja. Prihodi su bili dovoljno visoki, pa se poduzeća nisu time bavila. No, s krizom i potrebom smanjivanja troškova, poduzeća se sve više okreću optimizacijama zaliha. Prvi korak je naravno klasifikacija zaliha jer nema smisla baviti se svim stavkama budući da to iziskuje visoke troškove. Pa se poduzeća bave samo zalihama koje su im važne. A što znači važne određuju sama poduzeća. Zalihe se mogu klasificirati na temelju različitih kriterija, a ne samo po vrijednosti. Kriterij može biti količina, vrijeme isporuke, neizvjesnost potražnje, razlika u cijeni. Pa se tu opet mogu primijeniti metode višekriterijskog odlučivanja.
4.4. Proizvodnja
Optimalno upravljati proizvodnim procesima zapravo znači optimalno rasporediti poslove i radnu snage na strojeve s ciljem minimizacije troškova. U tu se svrhu koriste algoritmi za raspored (scheduling algotithms) koji za rezultat imaju redoslijed poslova koji na primjer, daje minimalno vrijeme izvršenja, ili minimalno vrijeme čekanja na obradu, ili minimalno vrijeme postavljanja stroja što je posebno važno u slučaju kad vrijeme postavljanja stroja ovisi o redoslijedu poslova.
Jedan uspješan primjer primjene algoritma za raspored u proizvodnji dolazi iz Plive d.d. gdje se primjenom kreiranog algoritma proizvodnja na proizvodnoj liniji od 25 dana smanjila na 22 dana.[3]
U svijetu naravno postoje mnogi primjeri dobrih poslovnih praksi koji ilustriraju kako se uspješno može upravljati troškovima koristeći strategije lanca opskrbe. Najpoznatiji primjer u svijetu je svakako trgovački lanac Walmart iz SAD-a. Na internetu se mogu pronaći mnogi poslovni slučajevi posvećeni toj kompaniji.
I na kraju, koji je zaključak? Želi li poduzeće biti konkurentno trebalo bi se okrenuti prema svim segmentima svog lanca opskrbe i detektirati gdje i kako optimizirati, a sa svrhom povećanja efikasnosti bez povećanja troškova, te smanjivanja kvalitete i razine usluge prema kupcu. Mogućnosti su mnogobrojne, a na poduzeću je da izabere svoju strategiju.
[1] Prezentacija održana na Inženjerskoj sekciji Hrvatskog matematičkog društva, 22.5.2014.
[2] G. Badurina, „Modeli optimizacije zaliha u višerazinskom lancu opskrbe“, doktorska disertacija, 2012.
[3] G. Badurina, „Algoritam za raspored poslova na strojeve s primjenom u proizvodnji“, magistarski rad, 2002.
